Nous célébrons tous les mauvaises choses.
Les chiffres sont superbes, n’est-ce pas ? 83 % des propriétaires de programmes aiment leurs programmes de fidélité. En hausse d’année en année. Un nombre stupéfiant de 83 % pensent également que leurs membres se sentent valorisés.
Lancez la pièce.
Seuls 56 % des membres se sentent valorisés.
Soixante-quatorze pour cent des membres fidèles « démissionnent discrètement » dans les deux mois suivant leur adhésion. Ils ne partent pas. Ils n’annulent pas. Ils… s’arrêtent. Seulement environ 3 % prennent la peine de se désinscrire. Le silence est assourdissant et les marketeurs continuent de faire la fête dans le hall.
Le rapport Global Consumer Loyalty d’Antavo met en évidence cette déconnexion. Nous jouons avec les métriques parce que c’est facile.
Pensez aux hôtels vantant des millions de membres. Ce ne sont pas des fans. Il s’agit simplement de personnes qui cliquent sur une case pour bénéficier d’une « réduction membre » de 2 % afin de ne pas avoir à repartir les mains vides. Des compagnies aériennes ? Ils inscrivent les passagers pour un accès wifi gratuit. L’e-mail arrive dans une base de données. Ce n’est pas un engagement. C’est juste une saisie de données.
Nous continuons à mesurer le succès en fonction du nombre total de membres et des points gagnés. Ce sont des mesures de vanité. Facile à gonfler grâce aux applications d’inscription automatique et de paiement en un clic.
Stephanie Meltzer-Pul, ancienne directrice de Starwood Preferred Guest, comprend. Nous mesurons la mauvaise chose.
Mais parlons de Starbucks. L’exemple de la loyauté moderne ? Non, c’est un incendie de benne à ordures se faisant passer pour une victoire.
Starbucks a annoncé que sa nouvelle récompense de 60 étoiles (une carte-cadeau de 2 $ environ) est désormais son échange le plus populaire. Il représente 60 % du total des rachats.
Est-ce une victoire ?
Non, c’est un aveu de consommateur.
Les gens ne font plus confiance à la marque. Ils avaient l’habitude d’économiser pour obtenir de grosses récompenses ambitieuses. Ils ont joué le long jeu. Maintenant? Les classements des récompenses changent. Les valeurs sont dévalorisées lors de mises à jour furtives. Les points existent aujourd’hui mais ne valent rien demain. Les membres ont donc pris la sortie. Ils ont échangé leurs points de faible valeur contre une valeur équivalente en espèces instantanée et ont effectué leur départ avec émotion.
Ce n’est pas de la loyauté. C’est la liquidation.
Starbucks a réorganisé le programme pour donner moins de valeur à chacun. Le nouveau statut d’élite « top tier » ? Cela vous donne ce que les membres généraux obtenaient auparavant. Pas une mise à niveau. Un mouvement latéral déguisé en placage d’or.
L’application ? Idéal pour trouver des magasins. Terrible pour la fidélité. À ce stade, quiconque recherche des étoiles n’est pas un client ; ils font simplement de mauvais choix de vie basés sur de mauvaises incitations.
Confiance intertemporelle
La fidélité est intrinsèquement intertemporelle.
Les marques demandent d’abord du comportement. Vous dépensez maintenant, vous espérez de la valeur plus tard. Cela nécessite de la confiance.
C’est pourquoi les cartes de crédit comarquées sont si coûteuses à acquérir. Les entreprises paient le bonus. Ils vous offrent dès le départ une récompense tangible afin que vous n’ayez pas à les croire sur parole quant à la valeur future. Cela prouve immédiatement que la décision était la bonne.
Les dévaluations furtives tuent cela. L’érosion répétée de la valeur détruit le contrat. Et quand la confiance disparaît, les coûts augmentent. Vous devez soudoyer les clients de manière plus agressive parce que la relation est rompue.
Les partenariats ne devraient pas être fixés comme des balanes sur une coque. Un véritable écosystème mobile capte de la valeur en étant utile. Pas seulement pour s’enregistrer, mais pour vivre.
Regardez United Airlines. Leur application est saluée, mais surtout par les personnes qui ont déjà réservé un voyage. C’est un portail de tickets, pas un outil de vie. La fidélité est traitée comme une relation B2B entre marque et partenaire. Le client est une réflexion secondaire, un point de données qui doit circuler autour des silos.
Imaginez si American Airlines reconstruisait son application en priorité sur le client.
Au lieu de vous renvoyer vers AAdvantage eShopping, puis vers SimplyMiles, puis de nouveau vers la compagnie aérienne… le point de départ serait simple : Que voulez-vous acheter ?
L’application connaît vos préférences. Il regroupe les offres des partenaires dans une seule vue. Les membres Elite bénéficient automatiquement de la meilleure offre. Les frictions disparaissent. L’écosystème respire.
Bilt Rewards est désormais maladroit. Une croissance rapide signifie une croissance désordonnée. Seuls certains partenaires effectuent des transactions dans l’application. Mais c’est sur le marché américain que c’est ce qui se rapproche le plus de cet idéal. Je me retrouve dans Bilt plus que dans toute autre application de fidélité. Vérification des dépenses par carte, échange d’offres, réservation de voyages. Ils ont des restaurants partenaires qui vous permettent de payer dans l’application. Ils vous permettent même de payer le trajet Lyft de quelqu’un d’autre ou de récupérer son chèque lors d’un dîner.
American Express est également proche. Une application pour les finances, les avantages sociaux et l’accès au salon.
Ce qui les lie est la prémisse de départ. Une proposition de valeur forte avant tout. Puis un outil pour le maximiser.
Bilt construit un écosystème qui couvre la maison jusqu’à l’extérieur et tout le reste. La valeur augmente avec l’engagement.
Peut-être qu’ils ne réalisent pas ce qu’ils ont.
Ils sont tombés sur un véhicule à fort engagement alors que le reste de l’industrie dormait au volant. Complaisant. Célébrer le nombre total de membres pendant que les vrais utilisateurs quittent tranquillement.
La question est de savoir si quelqu’un d’autre se réveillera à temps pour voir les lumières s’éteindre.
