Het horecalandschap in Azië wordt al tientallen jaren bepaald door onafhankelijkheid. Van de boetiekvilla’s op Bali tot de legendarische hotels van Phuket en Siem Reap: lokale, merkloze exploitanten hebben lange tijd de touwtjes in handen gehad op de markt. Er is echter een belangrijke structurele verschuiving gaande.
Naarmate de sector evolueert, stappen hoteleigenaren steeds meer af van onafhankelijke activiteiten en nieuwbouw, en kiezen ze ervoor om bestaande eigendommen om te bouwen tot wereldwijde merken.
Het einde van het onafhankelijke tijdperk?
Ondanks de charme van onafhankelijke hotels wordt de economische realiteit van het runnen ervan steeds moeilijker. Momenteel wordt minder dan 25% van het nieuwe hotelaanbod in Azië beheerd door grote mondiale exploitanten; de overgrote meerderheid blijft merkloos of wordt door de eigenaar beheerd.
Deze onevenwichtigheid wordt uitgedaagd door drie toenemende druk:
1. Onvoorspelbare ontwikkeling: De bouwtijdlijnen in veel Aziatische markten zijn volatiel geworden en de kosten om helemaal opnieuw te bouwen blijven hoog.
2. Digitale complexiteit: Het beheren van geavanceerde online distributiekanalen en complexe prijsmodellen vereist een niveau van technologische schaalgrootte dat kleine operators vaak missen.
3. De vraag naar schaalgrootte: Nu het internationale reizen zich herstelt, zijn gasten steeds meer op zoek naar de voorspelbaarheid en beloningen die wereldwijde loyaliteitsprogramma’s bieden.
De economische argumenten voor conversie
Voor veel eigenaren is ‘conversie’ – het veranderen van de naam van een bestaand gebouw in plaats van het bouwen van een nieuw gebouw – de meest logische weg naar winstgevendheid. Volgens Andrew Langdon, Chief Development Officer van Accor in Azië, zijn de voordelen meetbaar en onmiddellijk.
1. Onmiddellijk financieel voordeel
Het ombouwen van een hotel kan leiden tot een prestatieverbetering van 15% tot 40%. Deze boost komt voort uit een verbeterd prijszettingsvermogen en de mogelijkheid om mondiale verkoopnetwerken aan te boren waartoe onafhankelijke hotels eenvoudigweg niet op eigen kracht toegang hebben.
2. Verlaging van de distributiekosten
Een van de grootste ‘verborgen’ kosten voor onafhankelijke hotels is de grote afhankelijkheid van online reisbureaus (OTA’s). Door zich aan te sluiten bij een wereldwijd merk kunnen eigenaren profiteren van onderhandelde voorwaarden die de OTA-commissies met ongeveer 30% kunnen verlagen, waardoor het bedrijfsresultaat aanzienlijk wordt verbeterd.
3. De loyaliteitsmotor
In de moderne reiseconomie is loyaliteit een betaalmiddel. Wereldwijde merken beschikken over enorme databases van terugkerende reizigers. In sommige markten kunnen loyaliteitsprogramma’s tot 50% van het totale aantal kamernachten uitmaken, waardoor een niveau van vraagstabiliteit ontstaat dat onafhankelijke hotels moeilijk kunnen bereiken.
Een nieuw model van flexibiliteit
De sector stapt af van een ‘one-size-fits-all’-aanpak. Wereldwijde operators reageren op de vraag van eigenaren door “conversievriendelijke” merken te creëren.
In plaats van een rigide, gestandaardiseerde identiteit op te dringen aan een uniek pand, bieden merken als Mercure, Handscribed Collection en Ibis Styles eigenaren de mogelijkheid om veel van het oorspronkelijke karakter van hun eigendom te behouden, terwijl ze tegelijkertijd de essentiële commerciële infrastructuur ‘opleggen’: de boekingssystemen, de loyaliteitspunten en het wereldwijde marketingbereik.
Deze flexibiliteit strekt zich ook uit tot de manier waarop hotels worden beheerd:
– Franchising: Eigenaren kunnen hun lokale managementteams op hun plaats houden terwijl ze een wereldwijde merknaam gebruiken.
– Ontwikkeling voor gemengd gebruik: Nieuwe modellen combineren hotels met residentiële componenten om de inkomstenstromen te diversifiëren en de risico’s te beperken.
– Uitbreiding op niveau drie: Merken verplaatsen zich buiten de grote steden naar minder onderzochte, “drie-laags” bestemmingen waar onafhankelijke hotels traditioneel domineerden.
Conclusie
De overgang van onafhankelijke naar merkactiviteiten markeert een stap in de richting van efficiëntie en risicobeperking in de Aziatische horecasector. Door conversies prioriteit te geven, ruilen eigenaren totale autonomie in voor de schaal, technologie en het wereldwijde bereik die nodig zijn om te gedijen in een steeds competitiever wordende markt.
