Le secteur du transport aérien est notoirement difficile à gérer. Il s’agit d’un paysage défini par des exigences massives en capitaux, une réglementation lourde, des syndicats puissants et presque aucun « fossé » – l’avantage concurrentiel qui protège une entreprise de ses concurrents. En raison de ces facteurs, la plupart des compagnies aériennes ont du mal à générer des marges élevées. En fait, une grande partie des bénéfices réels de l’aviation aujourd’hui ne se trouve pas dans le ciel, mais dans les poches des sociétés émettrices de cartes de crédit, grâce aux programmes de fidélité liés aux voyages.
Pour une compagnie aérienne en démarrage, le défi est encore plus difficile. Sans partenariats à grande échelle ou à l’échelle mondiale, un nouveau transporteur ne peut pas facilement exploiter ces revenus financiers lucratifs. Si vous étiez obligé de créer une compagnie aérienne malgré ces obstacles, l’objectif ne devrait pas être de créer la marque la plus luxueuse, mais de trouver un moyen de perdre moins d’argent que la concurrence.
Les deux stratégies contrastées
Il existe deux manières principales d’aborder le démarrage d’une nouvelle compagnie aérienne, et elles représentent les extrémités opposées du spectre du marché :
- Le modèle Premium : Axé sur un service haut de gamme, des cabines premium (comme « Mint » sur JetBlue) et sur la maximisation des revenus grâce aux surclassements et à la fidélité. Bien qu’il s’agisse d’une expérience beaucoup plus agréable pour le passager, elle nécessite une échelle importante pour être rentable.
- Le modèle de loisirs de niche : axé sur les itinéraires mal desservis, les coûts d’exploitation modestes et le « merchandising » de l’ensemble de l’expérience de voyage plutôt que du simple siège.
Si l’on examine les récentes évolutions du secteur, telles que l’acquisition de Spirit Airlines par JetBlue, il est clair que même les acteurs établis rencontrent des difficultés. Un investissement de 3,8 milliards de dollars qui aurait pu être placé dans des fonds indiciels à grande échelle vaudrait probablement aujourd’hui bien plus que la valeur de la fusion qu’il a financée. Cela met en évidence un thème récurrent : il est souvent plus rentable d’investir dans l’économie au sens large que de se battre pour les restes du secteur aérien.
Un modèle pour une compagnie aérienne « moins mauvaise »
Si l’on était déterminé à entrer sur le marché américain, la voie la plus logique serait d’éviter la bataille en étoile des principaux transporteurs et de cibler plutôt la population démographique des “Feds, Eds et Meds”.
Cette stratégie cible les capitales des États et les villes où se trouvent de grandes universités ou centres médicaux – des populations aux revenus stables, modérés à élevés et aux schémas de vacances prévisibles.
1. Cibler les itinéraires mal desservis
Au lieu de se battre pour des créneaux horaires dans des hubs encombrés, une startup devrait relier ces villes stables aux principales destinations de loisirs via des vols sans escale. Les itinéraires potentiels pourraient inclure :
* Baton Rouge, Tallahassee ou Lansing vers Las Vegas, Orlando ou Fort Lauderdale.
2. Sélection intelligente de la flotte
Plutôt que les gros porteurs coûteux ou les modèles Airbus de grande capacité, l’accent devrait être mis sur des avions comme l’Embraer E195-E2. Ces avions offrent l’autonomie et l’attrait pour les passagers d’un avion à réaction de grande ligne, mais avec des coûts de voyage bien inférieurs, ce qui les rend idéaux pour les itinéraires ne nécessitant pas plus de 180 sièges.
3. Au-delà du siège : vendre le voyage
Une compagnie aérienne de niche prospère ne peut pas compter uniquement sur la vente de billets. Il doit agir comme conservateur de voyages. Cependant, plutôt que d’essayer de construire des hôtels ou des attractions à partir de zéro (une erreur commise par Allegiant), une startup devrait s’associer à des opérateurs établis.
En formant des intégrations approfondies avec des hôtels, des parcs à thème et des spectacles locaux, la compagnie aérienne peut offrir :
* Expériences VIP groupées (par exemple, « Las Vegas Downtown Elites »).
* Ventes intégrées pour les repas, les surclassements et les attractions.
* Un niveau de service constant et de haute qualité grâce à des partenariats stratégiques.
L’essentiel
Le problème fondamental demeure : dans un environnement hautement réglementé et coûteux, la plupart de ces « meilleures » idées ont déjà été essayées et ont largement échoué. La véritable perturbation ne viendra probablement pas des avions traditionnels, mais des technologies émergentes telles que les avions STOL (Short Takeoff and Landing) ou eVTOL (electric Vertical Takeoff and Landing).
Conclusion : Même si un modèle de niche axé sur les loisirs et ciblant des marchés mal desservis offre un moyen d’atténuer les pertes, le secteur du transport aérien reste fondamentalement un mauvais moyen de déployer des capitaux. Jusqu’à ce qu’une technologie disruptive modifie la structure des coûts du vol, la décision la plus judicieuse est souvent de rester au sol.
